企业决策

　　一、决策的概念、特征和基本要求

　　(一)决策的概念

　　决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

　　决策的基本要素有三：一是既定目标，明确的目标是决策的方向和依据;二是有多种可以相互替代的方案，这是决策的基础;三是矛盾性意见，这是在选择方案过程中保证决策正确性的必要条件。

　　(二)决策的特征

　　(1)决策人主观偏好影响决策方向。

　　(2)决策人面临选择，行动不唯一。

　　(3)自然状态的不确定性，后果不确定，后果的价值待定。

　　(三)决策的基本要求

　　(1)目标明确。

　　(2)方案选优。

　　(3)经济合理。

　　(4)资源保证。

　　(5)留有余地。

　　二、科学决策的原则与标准

　　(1)合理决策原则。

　　(2)信息充分原则。

　　(3)严格程序原则。

　　(4)科学预测原则。

　　(5)民主参与原则。

　　(6)前期投入原则。

　　三、不同类型的决策

　　(一)战略决策和实施性决策

　　战略决策是关系全局未来发展的决策，通常包括确定组织使命目标、组织机构调整、产品更新换代、技术改造等。

　　实施性决策是在组织内部贯彻执行战略决策过程中的具体决策。它旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用。

　　(二)长期决策和短期决策

　　长期决策是指有关今后发展方向的长远性的重大决策。

　　短期决策则是对实现长期战略目标所采取的短期策略手段的决策。

　　(三)确定型决策、风险决策和不确定型决策

　　确定型决策是在确定的条件下进行的决策，指决策者不仅确知自然状态的发生，而且每一方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于对各方案结果的直接比较。

　　风险决策是决策方案未来的自然状态不能预先明确，对决策问题所处的条件知道较多但不全面和肯定的情况下所做的决策。这类决策的关键在于，衡量各备选方案可能的收益(期望值)和风险(方差)，在权衡各自利弊的基础上做出择优选择。

　　(四)程序化决策和非程序化决策

　　程序化决策是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题，又称重复性决策、定型化决策、常规决策。这类决策问题可以通过规则和标准操作程序来简化决策工作。非程序化决策则是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。这类决策又称为一次性决策、非定型化决策和非常规决策，通常为有关重大战略问题的决策。这类问题的决策往往有较大的难度，事关企业全局，需要最高决策层亲自进行。

　　(五)定性决策与定量决策

　　定性决策是指决策目标难以定量化，主要依赖决策者的经验进行判断和非定量分析进行的决策。

　　定量决策是决策目标有明确的数量标准，并可用数学模型进行的决策。

　　(六)理性决策与经验决策

　　理性决策指的是依据各种资料经过设计模型或采用各种数理技术经过分析、演算、模拟，得出结果。这种决策方式主要不是依赖决策者的经验，而是依赖资料、数据得到结论。

　　经验决策则主要依靠决策者或决策群体的学识、经验及胆略来进行。

　　(七)单目标决策和多目标决策

　　单目标决策是指只有一个目标或标准的决策。

　　多目标决策是指决策的目标或标准有两个或两个以上，而这些目标或标准又具有互斥性的决策。

　　(八)个体决策和群体决策

　　个体决策的决策者是单个人，所以也称为个人决策。群体决策的决策者可以是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。

　　四、决策的程序与决策的管理程序

　　(一)决策的程序

　　1.发现问题

　　所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。

　　2.确定目标

　　目标是决策所要达到的预期结果和要求。

　　3.拟订方案

　　拟订方案即提出两个或两个以上的可行方案供比较和选择。

　　4.选择方案

　　即对拟订的多个备选方案进行分析评价，从中选出一个最满意的方案。这个最满意的方案并不一定是最优方案，只要能依据决策准则的要求实现预期目标，这样的决策就是合理的、理性的。

　　决策方案选择的具体方法有经验判断法、数学分析法和试验法三类。

　　5.执行方案

　　执行过程应做好以下工作：

　　(1)制定相应的具体措施，保证方案的正确执行。

　　(2)确保有关决策方案的各项内容都为所有的人充分接受和彻底了解。

　　(3)运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人。

　　(4)建立重要工作的报告制度。

　　6.检查处理

　　(二)决策的管理程序

　　1.明确决策内容体系

　　首先必须让决策人明确其所要制定的决策在整个企业决策内容体系中的位置及其相互关系，以提升企业整体决策的质量。

　　2.确定决策分析方法

　　确定决策分析方法，是对所要制定的决策必须采用的分析方法进行选择。

　　3.周密规划决策过程

　　周密规划决策过程，是要求对企业的不同决策，做出详细的决策流程分析和决策程序说明，在对具体问题制定决策之前，对决策流程和程序做出详细的界定。当需要对具体问题制定决策时，严格按照事先确定的决策流程和程序来实施。

　　4.细分决策过程和决策责任

　　细分决策过程和决策责任，也就是通过决策过程本身进行细分，让决策过程的每一个环节、每一个步骤都有具体的责任人，并通过这种细分，使参与决策的人所拥有的决策责任承担能力与参与决策的责任相适应，以保证他负责任地参与决策。

　　(1)决策过程细分。决策过程细分是把一个连贯的决策过程细分为多个步骤、多个环节，使每个步骤和每个环节的工作相对独立地进行。

　　(2)决策责任细分。决策责任细分是针对决策过程的每一步和每一个环节的责任大小和承担方式所做的界定。

　　5.详尽决策过程记录分析

　　详尽决策过程记录分析，就是在决策的实施过程中，严格按照决策过程规划的内容进行记录，如实地反映决策实施过程与决策过程规划之间的关系，以便于进行检查，并明确落实责任人。

　　企业的决策管理规范一般包括两大类制度：一是决策程序管理制度;二是决策方案论证管理规范。

　　五、决策影响因素

　　(一)信息流

　　信息流是指与企业经营管理相关的各种信息流动，包括产业投资信息、人才信息、商业信息、政策法规信息等。产业决策的外部诱因是信息，内部动因是投资需求。

　　(二)经营价值理念

　　经营价值观是企业经营的基本信念和指导原则。

　　(三)决策思维方式

　　思维方式是产业决策的逻辑。

　　(四)决策方法

　　产业决策的方法是指决策时选择的判断方法。

　　(五)决策者心态

　　(六)组织文化

　　(1)组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为。

　　(2)组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用;组织文化是构成组织内部环境的重要因素。

　　六、决策方法

　　一般来说，决策方法有两大类：一类是定性决策方法;另一类是定量决策方法。

　　(一)定性决策方法

　　又称主观决策法，指的是用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们(指那些在某些专业方面积累了丰富知识经验和能力的人)的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。

　　1.头脑风暴法

　　头脑风暴法，也叫思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效

　　应，从而导致创造性思维。

　　2.德尔菲法

　　德尔菲法的优点是：它避免了群体决策中面对面的争论，能使参与决策者都能畅所欲言;缺点是：耗时多，信息处理工作量大。特点是：匿名性、反馈性、收敛性。

　　3.哥顿法

　　哥顿法是美国人哥顿于l964年提出的决策方法。

　　4.淘汰法

　　淘汰法是根据一定的条件和标准，对全部备选的方案筛选一遍，淘汰达不到要求的方案，缩小选择的范围。

　　5.环比法

　　环比法是在所有方案中进行两两比较，最后以各方案得分多少为标准选择方案。

　　6.专家会议法

　　这种方法的特点是邀集专家，针对一定范围的问题，敞开思想，畅所欲言。

　　(二)定量决策方法

　　定量决策分析法是建立在计量模型基础上的一种决策方法，是运用统计学、运筹学、电子计算机等科学技术，把决策的变量(影响因素)与目标用数学关系表示出来，选择出满意的方案。根据决策问题的概率性质，将其分成三类：确定型、风险型、不确定型。

　　1.确定型决策方法

　　确定型决策是指决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果，可供选择方案之间的优劣比较和预期结果是明确的，比较其结果的优劣就可做出决策。确定型决策方法主要有盈亏平衡分析法、线性规划法等。

　　2.风险型决策方法

　　风险型决策是指在可供选择的方案中存在两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不确定的，但每种自然状态发生的可能性是可以估计的，在这种情况下所做的决策具有一定的风险性。

　　常用的风险型决策方法有：最大可能准则、最大期望值准则、决策树法。

　　(1)最大可能准则。在风险型决策问题中选择一个概率最大的(即可能性最大)自然状态进行决策，而不论其他的自然状态如何，即为最大可能准则。

　　(2)最大期望值准则。所谓最大期望值准则，就是把每一个决策方案看做是离散型随机变量的一个取值，然后把数学期望值算出来，再加以比较。

　　(3)决策树法。这种方法的形状好似树形结构，故起名为决策树方法。

　　3.不确定型决策方法

　　当决策者只能掌握可能出现的各种状态，而各种状态发生的概率无从可知。这类决策就是不确定型决策，或叫概率未知情况下的决策。

　　不确定型决策与风险型决策方法的区别：风险型决策方法从合理行为假设出发，有严格的推理和论证。不确定型决策方法是人为制定的原则，带有某种程度上的主观随意性。

　　不确定型决策的方法一般有：乐观原则(最大最大原则);悲观原则(最大最小原则);乐观系数原则;后悔值原则。

　　(1)乐观原则，又叫“好中求好”决策准则，或称“大中取大”决策准则。这种决策准则就是充分考虑可能出现的最大利益，在各最大利益中选取最大者，将其对应的方案作为最优方案。

　　(2)悲观原则，又叫“坏中求好”决策准则，或称“小中取大”准则。这种决策准则就是充分考虑可能出现的最坏情况，从每个方案的最坏结果中选择一个最佳值，将其对应的方案作为最优方案。

　　(3)乐观系数原则，又叫折衷原则。是对“坏中求好”和“好中求好”决策准则进行折衷的一种决策准则。

　　(4)后悔值准则(遗憾准则)，也称“最小最大后悔值”准则。后悔值准则在思想方法上类似悲观准则。不过，它不直接考虑损益值，而是从“后悔值”考虑。

　　实际工作中采用哪一种决策方法有相当程度的主观随意性。“坏中求好”决策方法主要由那些比较保守稳妥并害怕承担较大风险的决策者所采用;“好中求好”决策方法主要是由那些对有利情况的估计比较有信心的决策者所采用;乐观系数决策方法主要由那些对形势判断既不乐观也不太悲观的决策者所采用;“最小的最大后悔值”决策方法主要由那些对决策失误的后果看得较重的决策者所采用。

　　4.其他常用的决策方法

　　(1)盈亏分析法(量本利分析法)。盈亏分析法是用来研究产量、成本和利润三者之间的关系，分析决策方案对企业盈亏产生的影响，评价和选择决策方案的一种计量决策方法。其核心是寻找盈亏分界点在哪里，即确定能使盈亏平衡的产量是多少。

　　(2)比率分析法。比率分析法是一种会计方法，是以同一期财务报表上若干重要项目的相关数据相互比较，求出比率，用以分析和评价公司的经营活动以及公司目前和历史状况的一种方法，是财务分析最基本的工具。

　　(3)运筹学方法。运筹学方法是计划工作的最全面的分析方法之一。

　　(4)SWOT分析法。SWOT分析法是一种咨询人员常用的形势分析方法，通过对组织机构内部条件和外部环境的分析，可以明确组织机构本身的实力和弱点，以及面临的机会和威胁。SWOT是实力一弱点一机会一威胁英文词第一个字母集合。