[摘 要]在集团控股模式下，如何有效整合集团现有资源优势，实现综合经营、发挥协同效应，是保险集团公司进一步加快发展所面临的重大课题。以寿险为主业的保险集团整合资源开展财产保险业务具有多方面的优势和可行性，但同时也存在着多种进入壁垒。在整合资源过程中，尤其要解决好制度安排、代理人队伍建设、业务培训、信息技术平台共享、资源瓶颈等问题，否则，不但不能发挥协同效应，还会产生拮抗效应。

近年来，在政府主管部门的着力推动下，国内保险业正在形成一个深化改革、加快发展、做大做强的新局面，其突出特征是涌现了一批金融控股模式的大型保险集团，特别是随着三大国有保险公司的集团化重组改制，我国保险业的发展已经步入集团化发展和综合经营的新阶段。

在集团控股模式下，如何有效整合集团现有资源优势，实现综合经营、发挥协同效应，满足客户全面金融服务需求，分散经营风险，增强综合竞争实力，应对跨国金融保险集团全方位市场竞争，是保险集团公司进一步加快发展所面临的重大课题。以寿险为主业的保险集团应该在巩固发展主业的基础上，充分发挥现有品牌、网络、客户等资源优势，积极拓展财产险业务，实现保险业务综合经营，建立保险产业集群。

一、集团控股模式下整合资源开展财产险业务的可行性分析

目前，对以寿险为主业的保险集团来说，拓展财产险业务，实现寿险和财产险的综合经营是切实可行的。

(一)政策法规和监管因素分析

一是政策法规无障碍。虽然我国目前金融业采取分业经营、分业监管模式，并且《保险法》规定，“同一保险人不得同时兼营财产保险业务和人身保险业务”。也就是说，直接从事保险业务的专业保险公司不能进行多元化经营，但多元化综合经营可以通过集团或控股公司来实现，即采取“集团综合，经营分业”的模式。

二是市场准入环境宽松。按照中国政府加入世贸组织的保险服务贸易承诺：加入世贸组织后5年内，允许设立全资外资子公司，并取消地域限制。这意味着已经进入中国的跨国金融保险集团通过设立子公司的方式可以实现产、寿险业务的综合经营，保险市场即将进入全方位综合实力的较量。监管机构也充分意识到，放松市场准人条件，增加保险市场竞争主体是非常紧迫和必要的。因此，保险集团或控股公司应当抓住当前有利时机，积极筹划进入新的保险业务领域。

(二)财产险市场环境分析

一是财产险市场发展空间广阔。改革开放25年来，中国经济一直保持着较高的增长速度，这为中国财产保险市场

的快速稳定发展奠定了坚实的经济基础。尤其近几年，固定资产投资的强劲增势为工程险、设备险拓展出巨大发展空间;消费结构的持续升级奠定了机动车辆险、家财险的巨大发展潜力;民营经济的快速发展为保险公司转型承保结构培育了深厚的市场范围。据保监会公布的数据，2004年全国财产险保费收入达1089.9亿元，同比增长25.4%。随着全面建设小康社会步伐的推进、保险功能的不断完善、社会保险意识的不断提高，保险需求主体购买力的提升，财产保险市场发展空间广阔。

二是新建财产险公司具有多方面的突破口。目前，财产保险公司业务重心集中在几个收益高、业务熟悉、操作相对容易的传统险种上，各家公司产品严重雷同、业务结构单一，导致对同类保源的争夺异常激烈，退费返还、优惠折扣等价格手段成为竞争的主要方式，公司承保风险急剧上升，各家财产保险公司普遍面临调整险种结构，推动产品创新，寻找新业务增长点的压力。从经营管理上看，中资财产险公司整体平均赔付率普遍高于外资公司。一般而言，赔付率的高低主要是由承保业务质量决定的，而承保业务质量取决于风险管理技术、精算技术、核保技术以及展业方式等。这说明，目前业内财产险公司经营管理不善，如果新进入公司能高起点、高标准运作，提高承保环节的技术含量，改善内部管理、调整业务发展模式，赔付率是可以大幅降低的，利润率会随之大幅提升。

二、集团控股模式下整合资源进入财产险市场的优势分析

(一)客户资源优势

寿险公司在长期的业务发展过程中，建立了规模庞大的客户群体，对这些客户群体进行市场细分和深度挖掘，必将会形成一个巨大的潜在财产保险需求市场。例如，截止 2004年底，中国人寿保险公司拥有多达1.72亿人次的长期客户群，它们中的很大一部分都是财产保险公司、人寿保险公司可以共享的客户资源。因此，新建财产险公司如果能够实现客户资源共享，就能实现快速拓展市场。

此外，随着民营经济的迅猛发展，中小型客户市场和家庭财产保险市场正在迅速扩大。面对标的分散的中小型客户市场和家庭财产险市场，原有财产保险公司由于其营销力量单薄，造成了这个市场的相对空白，这为新建财产险公司蕴藏了丰富的客户资源。

(二)交叉销售优势

2004年6月，国务院发展研究中心和中国保监会联合公布的《2004中国城市居民保险市场调查研究咨询报告》显示，“已购买保险的家庭”占被调查家庭总数为29.16%，“未购买保险的家庭”占被调查家庭总数为70.84%.在对购买渠道的调查分析中，约有52.47%的被调查家庭希望直接到保险公司购买，22.88%的被调查家庭希望通过保险销售人员购买保险产品。调查同时显示，被调查者中52%的人面对众多保险公司及保险产品不知如何选择，50%的人对购买单一保险品种不感兴趣。由此可见，传统的单一的产品推销方式面对客户多元化的综合理财需求将难有作为，建立在对客户风险进行全面分析基础上的保险产品组合将在更高层次上满足客户的需求。这要求业务员不仅要了解财产保险业务和产品，还要熟悉人寿保险业务和产品;不仅要掌握财产保险产品销售技能，还要懂得人寿保险产品销售技能。新建财产险公司可以借助寿险公司的庞大寿险营销员队伍，对其进行系统的财产保险知识培训，综合开展团体寿险和企业财产保险，尤其是个人寿险和家庭财产保险产品的销售和服务，这将形成其他财产保险公司不可比拟的交叉销售优势，也是新公司开拓财产险市场的首要突破口。

两类产品的组合销售对寿险公司业务员的综合素质提出了更高的要求，即要求他们以综合风险保障顾问的专业形象帮助客户管理风险和规划未来。通过交叉销售，不但可以提高业务员的综合素质，增加业务员收入，还有利于业务员队伍的稳定，同时也能降低平均展业成本，提高整个集团的经营效益。

(三)服务网络优势

新设立的财产保险公司在整合集团资源的前提下，可以充分利用寿险公司的服务网络开办财产险业务。这样不但可以节省渠道新建成本，节省雇佣业务员的开支，节省增员、培训、管理等人力成本以及其它内部管理和激励的费用，还可以降低单元作业成本，有效提高单元资源的使用效率，提高资本收益率。

此外，集团公司的强大品牌优势，可以缩短客户认知过程，寿险公司的专业管理经验、风险管控经验都是可以学习借鉴的。

三、集团控股模式下整合资源进入财产险市场的进入壁垒分析

与此同时，更要清醒地认识到，进入一个新的领域开展新业务还将面临着诸多壁垒。目前，财产险市场总体上处于一家大公司寡头垄断、多家中小公司竞争的格局。对于新公司来说，主要的进入壁垒是经济性壁垒，而非政策性壁垒。经济性壁垒主要包括专业技术壁垒、客户资源壁垒、承保风险壁垒、人才壁垒以及规模经济壁垒、资金壁垒、信息壁垒。

(一)专业技术壁垒

专业技术壁垒，即先人者在长期的专业化过程中形成的产品开发技术、精算技术、核保、核赔技术，以及“干中学”带来的一些关键“默会知识”。财产保险以“物”为标的，其产品开发、销售技能、理赔服务、风险管理与控制等，都与人身保险有着较大的专业区别。由于社会对综合风险管理、风险咨询服务的需求，以及财产保险专业化经营的趋势，使得寿险公司参与产险经营初期在专业技术，如产品创新、风险管理、延伸服务等方面的不足将大为制约新公司业务拓展能力。

(二)客户资源壁垒

人保、太保、平安等公司经过几十年和十几年发展，在国有、集体企业财产险、团购机动车辆险、大型工程险等方面建立了相对稳定的客户资源网络。此外，一些新进入公司如华泰、中华联合、大地、天安等公司借助股东多元优势，彼此签订了一系列的互保协议，天然垄断了相当大一部分的市场资源，这为新进入者开拓市场带来了一定的障碍。

(三)承保风险壁垒

据保监会公布数据显示：2004年上半年，中国人保财产险整体赔付率为72.7%，中国平安财产险整体赔付率为 72.6%，均比2003年有所上升，在赔付率上升的过程中，占财产保险60%以上份额的车险在其中起到了重要的“拉动作用”。与此同时，对行业利润贡献度达20%—25%的家财、企财险保费收入增长缓慢，2004年前三季度，全国家庭财产保险投保率仅为5%左右，企财险保费收入只比去年同期增长2.58%，这种趋势将不利于保险公司分散经营风险，也不利于控制整体赔付风险。

(四)人才壁垒

经过十几年的市场竞争，中国保险业已经培养了一批富有实践经验的管理人才、营销人才和技术人才。但总体来看，保险业人才的匮乏无疑是不争的事实。人才匮乏的后果是各个公司不得不加大对既有人才的抢夺力度，特别是在我国保险市场日益开放、市场主体不断增加的形势下，各个公司对人才的抢夺相当激烈。可以预见，竞争较量最终是人才的交锋，这不但是新公司生存面临的首要问题，而且“人才短板”将在相当长的时间里制约公司快速健康发展。

此外，新公司还面临着规模经济壁垒(即新公司实现盈亏平衡需要的最小客户规模)、资金壁垒(即新公司实现正常运营、机构扩张等需要的最小资金量)、信息壁垒(即新进入者在获取市场、客户、产品、技术等多方面信息面临的障碍)，但后者只在短时期内存在，并非大的障碍，新公司面临的主要还是上述四种壁垒。

四、集团控股模式下开展财产险业务应解决好的几个问题

整合不是简单的共用，资源整合过程是一项非常复杂的系统工程，现有的人力、网络、品牌、客户等资源只有经过充分整合，才能转换成为新公司参与市场竞争的优势。整合过程不仅产生费用成本，其结果的好坏更会直接影响到寿险业务的发展，如果不能发挥协同效应，还会产生拮抗效应。因此，在具体操作中，要注意以下几个方面的问题：

(一)制度安排问题

首先，保险集团公司借助现有资源优势，实现资源整合是新设公司快速拓展市场，培育竞争优势的现实选择。这种竞争优势的根源在于资源共享和整合带来的协同效应，而这种整合效益和协同效应的获得是需要相关制度安排来保障的，比如建立有效的治理机制，处理好集权和分权的关系，理顺母子公司的关系，建立规范的、符合市场规则的集团内部各子公司之间的交易制度，才能做到统筹规划、协调发展，否则综合经营的优势就无法发挥。

(二)代理人队伍问题

寿险销售队伍代理财产险产品的问题在于：一是寿险公司具有销售队伍的控制权，造成财产险公司没有销售队伍支配力，难以实现自己的销售和培训目标;二是寿险业务员由于寿险直销业务的考核压力，实现财产险代理业务的“自觉”性并不是一件容易的事;三是财产险公司制定的代理费用和考核激励方案直接关系到财产险业务的发展速度和规模，代理费用和考核激励方案的设计要起到既不影响寿险业务发展和队伍的稳定，又能调动代理财产险产品的积极性也不是一件容易的事。

从中长期来看，由寿险公司和财产险公司共同发起设立专门的代理人公司，逐步将代理人队伍过渡到代理人公司，由代理人公司代理销售寿险和财产险产品可最大程度避免双方的培训、考核和利益冲突问题，也是现实可行的路径和选择。

(三)业务培训问题

无论是采取协议代理方式还是成立专门的代理人公司，都涉及到代理人培训体系建设问题。由于财产险产品不同于寿险产品，为此，对代理人进行全面的财产险产品特点的培训、核保核赔规定培训、业务流程培训、管理制度培训等等，尤其是要加强产寿险产品组合销售能力的培训至关重要。

(四)信息技术平台问题

财产险公司可以新建一套自己的信息技术平台，也可以充分利用寿险公司的信息技术平台作为主平台，在统一标准和接口的前提下，建设自己的管理平台，这种选择带来的问题是寿险公司能否按照财产险公司的需要，依托现有技术网络建立一套相对独立的系统，来实现财产险公司的日常管理是一个非常关键的问题。比如，这套系统要实现在出单系统中识别、分类代理业务;实现代理业务的统计和查询;实现代理业务佣金的计算、统计、发放;实现代理业务费用的计算、统计、划拨;代理业务的考核等。为了克服这一问题，可以现行信息技术系统为依托，按照统一规划、共享服务、有偿使用的原则，逐步建立起寿险公司和财产险公司和其他业务单元统一共享的“信息技术平台”，这样不但有利于降低总运行成本，还可提高各公司专业化经营管理水平。

综上所述，以寿险为主业的保险集团开展财产险等新业务，应充分整合资源，实现协同效应。从长远来看，随着各业务单元规模越来越大，共享的资源可能会面临一个瓶颈节点，此时，共享的管理平台、信息技术平台、业务流程平台等进出口都会面临一个瓶颈约束，继续扩大规模就会出现规模不经济，从而导致总成本上升，效率损失。如果在这个规模临界点不能实现平滑过渡，必将导致新业务和原有业务的双重运行困难。为此，全面的资源整合要站在战略高度进行前瞻性的战略思考和统筹规划，否则就会出现目前电力行业面临的“电荒现象”。