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胡广华：做公益不能划地为牢，占山为王

2015-08-25 来源：凤凰网综合作者：马广志 参与人数：477人 评论：条

　胡广华，中华社会救助基金会秘书长，湖北洪湖人。1983年毕业于武汉大学历史系。毕业后分配到团中央工作。1991年进入联想集团工作，联想集团总裁办主任，柳传志的秘书;后前往深圳任神州数码的总经理，所倡导的“快乐工作快乐生活”理念被神码深圳员工普遍认同。2013年出任中华社会救助基金会秘书长，他信守“做公益要纯粹”的原则，对当前中国公益存在的诸多问题，均有自己独到的见解。

　　温暖而激情的80年代

　　善达网：你曾经是团中央干部，当过李源潮的联络员，后来从联想到神州数码一直在商业领域，是什么机缘使得你的兴趣转移到公益慈善事业?

　胡广华：这要从我的成长环境说起。我老家在湖北洪湖，小时候经常淹水，十年九不收，大家生活主要靠政府救济，也有乡亲邻里的互助。父亲母亲都不识字，但心底善良，且乐于助人，人缘特别好。回想起来，当时虽然穷，但感觉很温暖友爱和睦，大家都有“善”根，愿意去帮助别人。

　　善达网：你也没少得到别人的帮助吧。

　　胡广华：我至今清楚地记得，上小学的第一天，二叔胡炎儒送给我一个黄书包和一支黑颜色的钢笔。小学毕业时，班主任刘德华老师送我一个笔记本，题写着”得意別忘形，失意不失志”。大学的第一个冬天，我是靠学校发给我的军大衣伴我度过珞珈山的严冬的。

　　大学毕业后，没钱买进京的票，同学曾凡侨借给我钱;工作后，单位食堂没有油水，同事黄美容从家里端来一大碗红烧肉……这些在物质和精神上提携过我的人，我一直铭记在心。

　　善达网：那真是一个温暖的年代，人们可能不理解什么是“公益”，只知道能帮助别人就帮助别人。

　　胡广华：对。我的父母教导我们兄弟姊妹时总会说，要乐于助人，做人要知恩图报。上大学后，我写的最长的一封信，不是家书，也不是情书，而是应班主任之邀，我这个“乡状元，县状元”写给小师弟小师妹的所谓“高考秘诀”，足足40多页纸。

　如你所说，80年代不仅是个温暖的年代，更是个有情怀的年代。1985年-1986年，受胡耀邦总书记委托，我作为第一批中央讲师团赴山西大同支教。一群北京机关来的年轻人在雁北那块贫瘠的土地，点燃了青春和热血。现在我还清楚记得，我和中国青年报记者赵奇，骑着野马牌自行车，翻山越岭15天，穿行12 个县，对乡村教育进行考察。

　　后来，我获得中央讲师团全国先进个人，所在单位也被评为先进集体。除了在人民大会堂为第二届讲师团做“经验”介绍外，还在在《人民日报》上发表文章，畅谈支教感想……

　　善达网：这应该算是你第一次践足公益吧。

　　胡广华：支教现在是很火热的公益活动了，很多公益组织都在搞。但当时我绝不会把它与“公益”挂起勾来。但正是在那时，我看到了成立近40年的共和国依然很穷，许多人还在贫困线上挣扎。当时有个想法就是：以后有能力了，我要去帮助更多更多的人。

　　善达网：所以后来不管是在联想，还是在神州数码，只要有机会，你就会参与到公益慈善行动中去。

　　胡广华：1991年初我加盟联想集团。公司和个人的善行源源不断。从1994年，陪黄少康先生去内蒙捐希望小学，联想、神州数码到现在已累计捐建了10多所希望小学。

　　善达网：其实，那时的你就已经走在公益之路上了。

　胡广华：公益，很多时候不是刻意为之，而是水到渠成的事儿。就像我一直在做“家庭慈善”一样。我是从农村考出来的，所以后来“出息”以后，我就尽我所能帮助我的族人。到现在为止，我的兄弟姐妹、亲戚朋友和乡亲同学，带出了好大一批人，过上了他们的幸福日子。我觉得这赛过我本人当个什么官，挣个多少钱。

　　很多人年轻时立志改天换地，但一番闯荡之后，就会发现什么也改不了。倒不如，踏踏实实地努力改变自己，尽可能地改变身边的人。如果我们每一个个体改变了，那么大环境自然也就会变好。

　因此我认为，慈善应该有三个层次。第一层是个体行善，无论是出于本能还是顿悟，施乐行善，造福他人;第二层是组织行善，即通过各类慈善组织，NGO机构，维护公共福利，扶助弱势群体;第三层：政府行善，政府就应该是一个最大的慈善组织。它要为社会公平，为大众福祉而立法，最大限度地满足广大人民大众的各项权益。

　　我渴望寻找一个更大更适合的舞台，去实现年少时的理想，做一个对社会有用的人。

　　从联想高管勇退

　　善达网：你是2011年辞去神州数码(深圳)公司总经理职务来北京的，你把这段经历称为“第二次北漂”，就为了实现年少时的理想?

　胡广华：对。我是2011年3月份离开神州数码的，其时可谓“柳梢绿小眉如印,乍暖还寒犹未定。”但是，我的未来却是清晰的，那就是投身到公益慈善中去。当时的大环境也很不错，2008年汶川地震激发的中国人民捐款捐物、志愿服务的慈善公益热潮尚未退去，民政部又发布了《中国慈善事业发展指导纲要 (2011 —2015年)》，显示着我国公民慈善存在的巨大潜力。

　　到北京后，从大学生创业项目，节能环保项目，污水处理项目，老人产业项目，家政育婴师项目……我都做过尝试。

　　善达网：但恰恰就是2011年，也是中国慈善事业非常不光彩的一年，公益机构公信力屡受打击的一年。像中国红十字会的“郭美美事件”、中华慈善总会的“尚德诈捐门”、中国青少年发展基金会的“中非希望工程”……为中国慈善事业的好发展前景蒙上了阴影。

　胡广华：“郭美美事件”引发了一连串对慈善的透明问责，社会结对慈善组织的质疑与不信任似乎对公众的捐赠热情产生了一定影响。但坏事也变成了好事，也对于公益组织的自律是有好处的，促使其向良性轨道发展。回头来看，当时不少慈善机构以此契机，开始对组织和行为进行规范，也才有了今天慈善事业发展的局面。

　　善达网：谈谈你“第二次北漂”的情况。

　　胡广华：起始的两个月，日子过得比较辛苦。有时和我的太太一起挤公交，转地铁，乘出租，在北京住公寓、酒店，借住朋友的房子，租房子住;为女儿转户口，找学校，为儿子找幼儿园;更重要的是，要为自己找一份新的工作。

　　善达网：很辛苦。你当时有一份相对稳定的工作，生活安逸，有带花园的房子，还有4.2排量的轿车。你还是一个高尔夫爱好者，还打得不错。

　　胡广华：或许是生活过于安逸，过于稳定了，我才渴望突破，渴望寻找少时的理想。或许正应了那句古语：生于忧患死于安乐。我才选择出来折腾。

　当然，这比当年“第一次北漂”时境况好多了。我1991年应聘到联想工作，验机，查库，搬运，销售，商务，生产线……什么活都要干。第二年，我有幸成为柳传志总裁的秘书，工作更忙了。其后我一直追随其左右，经历了公司香港上市的艰辛，经历了高举民族工业大旗从筹划到实施，经历了公司架构的整合以及业务的腾飞……直到1995年6月，我去香港联想国际上班。

　柳总是一个企业家，是一个战略家，更是一个政治家。他是对我职业生涯影响最大的一个人，好的老师让我终生受益。在追随柳总的四年间，我从柳总身上学到了很多东西，到现在我还清楚记得他的一些“语录”，比如说，办公司就是办人。要让客户信任我们，让领导信任我们，让员工信任我们。定战略、搭班子、带队伍是管理的“三大法宝”。与对方合作，首先考虑对方利益，这样才能长久合作。要培养“一眼看到底”“退出画面看画”的能力。光说不练是假把式，光练不说是傻把式，能说能练才算真把式。培养人才像培养裁缝，先踩鞋垫，在做裤衩，然后学习做西装。撒一把土，夯实了，再撒一把土，再夯实。无论是南坡还是北坡，只要目标一致且坚定，就一定能够登上珠穆朗玛峰。……

　　善达网：你是从神州数码深圳公司总经理的岗位上离开的?

　胡广华：是的。我在香港联想工作了4年多，1999年10月。联想集团成立华南总部，我从香港调回深圳，出任副总。2001年6月1日，神州数码香港上市，我出任神州数码深圳公司总经理。十年间，联想神码深圳公司从7000万营收到15亿;员工从100人到700多人;大客户从招行华为中兴到腾讯广核比亚迪。期间，我所倡导的“快乐工作快乐生活”理念被神码深圳员工普遍认同。

　　引导基金会转型

　　善达网：2013年3月，你被选为中华社会救助基金会秘书长。从商业精英到公益领袖，你怎么看这种转变?

　胡广华：近几年，我国公益慈善事业虽然获得了很大的发展，但是距现代慈善还差得很远，比较突出的是，很多公益机构还停留在以悲情、眼泪来获得大众的捐款，普遍缺乏资源、缺乏方法，这大大制约着公益事业的前行。在我看来，所有商业领域研究的资源配置话题在公益领域完全适用，也就是说，有限资源面对无限需求时需要优化资源匹配。二者是相通的。

　我就是想把我在商业领域的领域的理念和经验移植到公益行业，塑造出一个组织，给慈善注入一种商业的价值观，推动公益领域产生系统性的改变。之所以选择中华社会救助基金会，是因为我始终觉得政府本来就应该是一个最大的慈善组织。它要为社会公平，为大众福祉而立法，最大限度地满足广大人民大众的各项权益。而社会救助就是那个突破口。

　　善达网：但毕竟商业与公益是两个完全不同的领域，对你是一个挑战。

　胡广华：对于慈善行业来说，我是一名新生。可能我没有经验，但我有热忱，有态度，有信心。再者，我有很多有利条件，在中国公益圈内，有许多公益前辈是我曾经的领导或同事：徐永光、魏久明、缪力是我团中央时期的老领导;涂猛、杨晓禹、顾小今、查德荣都是过去的同事;去拜访中民慈善中心的彭建梅主任，一聊才知道，她也曾是我们中国青年杂志社的同事。他(她)们都是我的老师。

　　更高兴的是，我的公益之路得到了家人的强力支持。太太毛春力挺，母亲为我做善事而骄傲，女儿、儿子也以我从事慈善为豪。兄弟姐妹、同学、同事、朋友都说，这份事业最适合我。

　　善达网：你上任之初，中华社会救助基金会是怎样一种状况?

　胡广华：没有目标管理，没有机构管理，没有机构文化，做得好的没有奖励，做得不好的没有处罚。我来了以后，发现基金会就是这样子。每个员工的工资都不高，补贴多，跟机关一样，电话补贴、交通补贴、书报补贴、午餐补贴，加起来都一样，补贴有近两千块钱，工资有两千块钱，三四千块钱，差距不大。多一年的工龄工资，100块钱，基金会的会龄工资又是100块钱，一年200块钱，每年逐步增加，不管干得好还是不好。来到基金会刚开始是项目官员，再过一两年就是项目主管，再过一两年就是项目副主任、项目主任，这跟能力强不强没关系。

　　善达网：很多类似基金会都有“二政府”之称，大都存在这类问题。

　胡广华：没错。很多基金会是官办的，或者是半官办的，就是有官方背景。其人员组成通常都是一些机关里退下来的人员当领导，这些人的思维都是机关思维或者事业单位思维。在制定基金会发展方向的时候，是没有战略的，拿到钱能做一点就做一点，就是脚踩着西瓜皮。他们自己的专业能力、筹款能力、做项目能力不是很强。还有就是领导人和员工之间，根本就是吃大锅饭。就是徐永光所说的，日子不好过，但是好混。所以基金会必须要改革和转型，既要适应现代慈善发展的方向，也要适应国家提倡的“让市场在资源配置中起决定性作用”号召。

　到岗以后，我就着力进行机构改革，首先做的就是改变大家的思想和意识。我给大家重复最多的就是“重复着成效、成效、成效”。既要对管理人员的工资结构待遇考核，也要对其服务考核。要培养服务意识，要有企业化管理，以及商业化思维，还有就是企业家精神。什么是企业家精神，诚信，负责任，要说到做到，要做好服务，要有责任感。

　　很多时间，大家都不敢提公益市场化运作、商业化思维、企业化管理，为什么呢?因为在人们的思维惯性思维里，市场、商业都是权钱交易，都是欺诈，都是以次充好，都是唯利是图。错，大错特错!

[责任编辑：华阳]

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