一、企业并购失败率高

　　一个世纪以来，全球先后掀起了五次并购热潮，而且是一浪高于一浪。然而，与金额巨大和数量众多的并购案例相比，企业并购的成功率却难尽人意。国外多项研究表明，企业并购的失败率高达50%—80%。美国《商业周刊》的研究结果表明，75%的企业并购是完全失败的。而我国开展并购活动的时间相对较短，在实践经验、理论、环境等方面都不成熟，从而导致我国企业并购成功率更低。有统计数据表明，成功的比例不超过20%。

　　二、并购失败原因分析

　　1.并购目标不明确，并购定位失误。企业一开始对自己的并购目标不明确，并没有搞清楚并购的目的，并购后组建的新企业要朝什么方向发展。有些只是出于冲动，有些是为了虚张声势。在这种情况下，并购者不可能对并购对象进行详细分析，也不可能对并购后新企业的发展战略目标有详尽的了解。这种目标不明确的并购往往以失败告终。其次，企业并购定位失误也会导致并购的失败。企业对并购涉足的领域定位不明确，什么都干，以为经营越多元化越好。这样往往会造成主业不突出，竞争力削弱，企业经营陷入困境。比如20世纪70年代可口可乐公司曾在水净化、养虾、水果生产及影视制作等行业进行并购，但却只带来了1%的资本收益率。

　　2.政府原因。在西方国家，企业兼并是企业的自主行为，主要是围绕企业成长壮大而进行的一种资本集中活动。政府则是对企业兼并提供辅助服务。而我国政府则扮演了极为重要的角色，政府出于政绩考虑，而非为企业效益考虑，盲目地、强制性地对企业兼并进行干预，把许多濒临破产的企业并入优势企业，其后果是行政垄断了兼并，削弱了优势企业的竞争力。

　　3.对目标企业调查了解不够深入。企业受主观和客观因素的影响，对目标企业的认识并不深入，很可能对目标企业的价值估计不准确，导致某些看似符合企业并购战略而实际上对并购方来说并不适应的企业成为了并购目标。

　　4.并购后整合不力。不同的企业有自身不同的特色。原来不同的业务领域、管理风格和文化背景等的企业一旦合二为一，不可避免地产生一定的冲突。这些冲突如果处理不好，非常容易导致并购的失败。20世纪80年代末，日本索尼公司和松下电器公司分别收购了哥伦比亚三星公司和MCA公司，但由于日本企业文化是营造一致意见，这与美国推崇的强烈自我意识、商业化环境格格不入，最终因公司文化和经营理念的较大差异而告终。因此，企业并购后的整合成为了并购成功与否的关键。

　　三、对策建议

　　1.明确并购目标，制定并购战略。企业在并购之前一定要明确并购的目的，确保并购能实现自己的目的，能提高企业的竞争力和获得企业的长远发展。同时，要在明确目标的基础上，制定完善的并购后的企业发展战略。找准并购后企业的市场定位，所经营的业务范围和核心竞争力。切忌单纯为了扩大企业规模而进行的企业并购。

　　2.并购前对目标企业要进行详细调查，正确选择目标企业。首先，是要从战略高度挑选目标企业。目标企业应符合收购方企业的战略布局，有利于企业长远发展。收购方对目标企业的竞争优势、弱点和增长潜力必须进行客观评估和判断。其次，应对目标企业进行详尽的财务分析，为合理确定目标企业兼并价格提供有效依据，还可以预测企业兼并后的收益与风险情况。2002年联想集团成功收购中国最大的管理咨询公司汉普国际，正是由于联想集团在并购前对汉普国际进行了详细的调查分析。这个详尽调查的内容涉及业务、财务结构等非常深层次的问题，通过对汉普国际优劣势的分析，来预测联想的并购能否产生一加一大于二的效果。

　　3.企业并购后要进行有效的整合。将两个不同的企业合二为一，必须要在并购后进行有效的整合。

　　(1)管理制度整合。两个企业在合并前有不同的管理制度，合并后应调整和重构能够提高企业竞争力，获得长远发展的管理制度。并购方将本企业优秀的管理制度移植到目标企业，并充分利用目标企业优良的制度来弥补自身的不足。三九集团对雅安制药厂的并购是成功进行管理制度整合的典范。并购后的短短两年就实现了5417万元利润，资产总额由并购前1100万元增长到13000万元，其中的重要原因是引进了“三九管理机制”。他们的具体做法是：实行董事会领导下的总经理负责制，合理确定管理层次和管理幅度，建立激励和约束想对称的经营机制，大力推进基础管理创新。由此可以看到，企业并购后的管理制度整合是十分重要的。

　　(2)资产债务整合。企业并购后对资产的整合一般着重于对固定资产、长期投资和无形资产的整合。在各种资产的整合中，并购方应结合自身发展战略和核心能力构建的要求，对资产进行鉴别、吸纳或剥离。债务整合就是调整债务结构，使企业的负债率调整到一个比较合理的水平。

　　(3)人力资源整合。人力资源作为生产力各要素中最活跃的要素，对企业并购后生产效率的发挥起着决定性作用。因此，留住人才、稳定人才从而整合人才，以减少因并购引起的人员震荡，就成为人力资源整合的首要问题。秦皇岛华联商城并购安徽新长江网络经济发展有限公司后很好地实现了人力资源的整合。主要是采取了整合经营领导班子和稳定人员的措施。并购前，华联商城的经营班子由9人组成，并购后，新长江选派3位高级管理人员进入经营领导班子。再从华联商城原中高层管理人员中，按竞争上岗，优胜劣汰的选择机制破格提示任用4人。而并购后为了稳定人员，在新的改革方案出台之前，现有干部岗位待遇不变，现有员工岗位不变。

　　(4)企业文化整合。由于并购双方企业的发展轨迹和演变过程不同，文化的冲突和碰撞是不可避免的，因此并购后应整合企业的文化，塑造企业共同的价值观，有意识地将企业文化塑造出一种理想的模式。