中国经济增长迅速，许多全球制造行业，如消费电子业，已被中国的企业主导。中国市场上低廉的地理成本、劳动力成本和高素质的员工队伍、快速扩张的消费市场和政府强有力的支持显然有助于中国企业的崛起。但是，中国企业还需要继续提高在全球市场上竞争所必需的最新技术和能力，概括来说中国企业要崛起需要建立起“高绩效企业”。

“高绩效”特征

高绩效的企业，或者企业的高绩效，我们在概念上可以归纳为：高绩效是填补一家企业目前正在实现的和它所具备的潜力可以实现的这两者之间的差距。

我们一直对那些长期保持全球行业领先地位的组织进行研究，以确定高绩效的特点。我们发现所有高绩效的组织和它们的领导者都有着一些共同的特征，他们大体上具有如下特点：

首先，高绩效的组织有能力判断该行业当前和未来价值的最重要的驱动力。当前和未来价值的发展战略是指将高度关注效率与不断追求新的机会结合起来的一种战略。我认为，现在全球化背景的市场竞争下，中国的企业必须确定新的增长点，因为它们目前的发展战略大多是在1980年代或1990年代初制订的。

其次，高绩效企业的领导者都是行动大师，具有很强的执行能力。他们制定具有适应性又可执行的战略，以便适应不同的环境。他们的领导团队能应付快速的变化，而他们建立的机构是灵活的、快速的学习型组织。

第三，高绩效的组织应该知道它的哪些核心竞争力是价值驱动的关键。他们控制住核心竞争力，通过其展开竞争。然而他们也知道在什么时候、采取什么方式，在核心业务以外的领域通过合作达到扩展控制的目的。在各个行业中，企业和政府都正在寻求合作、联盟和外包的机会，以作为一种提供绩效和灵活性的战略转型武器。

第四，高绩效的组织始终惦记着打赢争取客户的战役。他们知道与客户的联系可开启真正的业务价值。他们通过对客户的洞察力来创建高满意度的终身客户群，这些客户反过来为企业带来可观的经济效益。

第五，每一个高绩效的组织都会有一些独特的东西，这些东西可能是一种争取胜利的企业文化倾向，或者其他什么东西。托马斯·达文波特先生把这些东西叫做“一种难以复制的遗传密码”。

最后，在企业领导者层面，高绩效组织的领导者知道如何驾驭技术、如何进行适当的投资以获得长期的成功。这意味着：企业领导者必须注重有商业价值的技术，他们知道如何从下一轮技术浪潮中获取潜在优势。

从我的角度看，我认为下一轮技术浪潮将会在网络服务、射频识别技术、移动和透视技术的合力作用下驱动等等，所有这些集中在一起，创造实时业务和最终的实时决策。最后，他们将相同的工业流程应用在其它的运营所采用的技术中，使用自动化、外包和标准化的交付方法以保证投资回报率。

“高绩效企业”的益处

那么，成为一家高绩效企业有何益处?利益显然十分巨大，具体来说，那些实现了高绩效的企业的收益在于，可以实现每股收益的增长;具有吸引和留住高素质员工队伍的能力;在全球经济中具有竞争力;重要的是，从行业内的跟随者成为行业的领头羊。

也许很多企业要问，企业如何才能实现企业的高绩效。我们先从供应链入手来分析高绩效的如何产生，这比那些密码更容易理解。最近我们刚完成了一项旨在衡量高绩效在供应链管理领域的调研。这项全球性的调研涵盖了各个行业。通过调查，我们发现：如果公司在供应链领域具有比较优势，那么依据它们所处的行业不同，它们的市值高于行业平均水平7%-26%。

比如戴尔电脑，作为全球最大的电脑系统公司和埃森哲最大的全球客户之一，他们供应链的能力已经接近或达到完成实时定单的目标。戴尔已经完全形成了一套自动化的能力，包括：处理成千上万的定单，将其转换成几百万的零部件需求单，然后直接与供应商合作，生产和交付符合客户需求的产品。事实上，戴尔公司90%以上的零部件采购都是在线处理的。戴尔显然就是我所说的高绩效企业。

我认为现在中国的企业还缺少建立高绩效企业的理念，企业的领导者们缺乏意识。他们需要进行商业理念的管理，并在商业理念管理中实现企业流程绩效的提高。虽然，我们现在的企业正在面临着各种商业理念的冲击。那些叫卖商业理念的，有大学教授、咨询顾问、记者，甚至是律师和投资银行家，我们注意到这些职业之间的界限也变得越来越模糊。商学院持续增长和繁荣，即便在经济困难时期也是如此。

另外，我们发现在过去的几十年里，除了更多的理念提供者和更多的提供渠道之外，理念前进的步伐也加快了。我认为现在正是企业进行理念管理的最佳时机，因为我们认为创新性的商业理念对于公司的产品和服务和提高企业绩效而言变得更加重要。你们也看到，由于生产的全球化和各国的生产能力过剩，客户对产品质量要求越来越高，那些处于复杂经济体中的公司必须通过提供“解决方案”而不是只提供产品来满足需求差异化。商业理念经常被用来使得整体服务差异化，从而达到企业提高绩效的目的。事实也显示，大多数发达经济体(组织)在过去的几十年里都已经向服务方向转变了，这种趋势只会变得越来越强。

而要实现高绩效企业的目标，我们认为管理层尤其是企业一把手的积极参与非常关键。在走向高绩效企业的路上，企业领导者必须决定什么样的核心业务是公司必须从事的。企业领导者和管理层必须根据对未来企业环境的判断来制定战略，同时企业领导者必须成为企业开始实施变革的催化剂。

对中国企业领导者来说，他们必须认识到公司采取的不少管理工具维持效用的时间已经越来越短。比如，全面质量管理工具可能热了有10年，而流程再造只流行了大约5年，电子商务引起人们注意的时间只有约3年，现在很多管理理念甚至停留在企业层面上时间更短。对企业领导者来说，一个非常重要问题是，他们必须决定选择谁作为合作伙伴，实施符合企业目标和现状的战略、管理工具等，从而使企业向高绩效组织的转变能够成为现实。