摘要：项目是施工企业生存的源头，做好投标前成本预测：是企业提高经济效益、在市场竞争中立于不败之地的根本保证。

关键词：市场竞争;市场调查;成本预测;实现效益

施工企业没有持续中标项目的能力，就谈不上生存与发展、更谈不上效益，项目投标前成本前评是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过预想的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本水平预测。投标前成本前评，应建立项目前评估工作制度，成立经济标评估的专门组织机构，组织编标报价人员多方收集项目成本的数据资料，结合设计单位提供的设计方案，为投标报价决策提供依据，对工程项目的经营风险实现预测、进一步完善投标项目的策划。投标前成本(经济标)评估主要从市场竞争与现场调查、成本预测、实现效益3方面进行浅析：

1　市场竞争与市场调查

要在市场中有立足之地，就必须增强竞争意识，提高市场应变能力。近年来。市场经济深入发展，建筑市场招标竞争激烈，面对市场竞争的沉重压力。不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展，因此我们要正确处理由于市场竞争而带来的种种问题。

投标前进行现场调查、进行市场咨询是非常必要的。投标前的现场调查资料，主要包括：主要材料调查(地材、钢材、水泥木材及针对每个项目的特殊材料的产地、运距、价格运输方式、产地产量等)、水(施工用水、生活用水)、电、燃料的价格及来源;当地的气候、水文、交通、通信周围的环境情况等;对投标的兄弟单位’的调查了解也是重中之重。

本单位根据某些项目评估经验资料反映，前评的成本预测往往与“合同的后评估结果”以及项目上场之后的效益评估有较大的差距造成这种结果的原因可能是：其一，编标人员没有足够的时间和精力进行实地踏勘现场，编标过程中对一些问题没有经过“有组织”的认真分析和调查，而有时只能凭经验判断;其二，项目中标后由于资源配置及市场环境等因素发生较大变化所致。再加之，投标往往项目较多，时间很仓促。

投标前进行市场调查是为了更好地做好成本预测分析，为投标决策提供依据。

2　成本预测

搞好成本预测、确定成本控制目标。成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

2.1工、料、机费用预测

(1)首先分析工程项目采用的人工费单价。再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右。我们在以往的投标中，往往对人工单价直接估个价，这是欠妥考虑，其实人工单价是由一定的工程，一定的社会环境，一定的施工方法形成的。在作报价时，首先形成的是人工工日，这个数量基本上是不作调整的，那么人工单价是如何形成的呢?这就要求我们在掌握了该工程的工期这个条件下，根据工程情况综合计算出该工程应投入的劳动力数，这样就得出总的人工费，再参考最近已完成的同类工程以及社会市场情况，确定出该工程所需的人工费，然后根据工期计算出比较真实合理的人工单价。

(2)材料费占建安费的比重极大，材料费一般占全部工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其他材料费进行逐项分析。重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其他材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

(3)辅材费和机械使用费，对这两项费用不能不屑一顾，认为他们占的比重比较少。其实不然，正是认为这不起眼的部分影响我们的造价，因为人工费透明度比较高，可调空间比较窄，在控制成本时，如果对这两项控制较理性的话。会收到意想不到的效果。那么如何来控制呢?

我们在套完了定额的基础上，让相关报价人员仔细进行核对，在确定无误时，汇总出所有专业的辅材和机械台班的消耗量及定额单价，即作出一份汇总表。将汇总表进行归类调整，这时你会发现，针对此工程，采用我们设计的施工方法，有许多辅材和机械我们根本用不上，这是因为定额是在一定的施工方法和社会平均技术水平以及一定的机械化程度的条件下形成的，而目前我们所采用的施工方法和技术、机械设备等比定额有所提高，因此就形成了有许多辅材和机械我们根本不用，而我们所采用的却没有包含，这样我们就可以大胆取舍，剔出我们不用的，增添我们新用的，同时根据市场价格进行调整。

在这里要特别强调机械使用费，将所用的机械台班进行汇总，根据我们的总租赁费或我们自己设备的总摊入费进行价格调整。然后备专业人员根据调整好的汇总表来调整自己的报价书或确定投标前的成本。 　　2.2施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

2.3辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如：混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

2.4大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查。充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

2.5小型临时设施费、工地转移费的预测

小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

2.6成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：

(1)对工程项目技术特征的认识，如结构特征。地质特征等。

(2)对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

(3)对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。

(4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析、市场价格波动等。

(5)对气候的分析。成本预测是成本控制的基础，成本预测为成本确立行为目标，这样成本控制才有针对性，不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了。

3　实现效益

从投标前评的重要性考虑，经济标前评，也就是投标前成本前评在一定程度上为完善和改进企业项目管理起到了积极的作用;从投标前评的实用性考虑，经济标前评增加了对项目经济效益指标的核定，由依据成本考核结果对项目进行评价到依据项目对指标的完成情况做出评价，是经济效益评估工作的一大飞跃。但这一阶段的弊端也很明显，即指标的核定不完全是依据评估测算，经验因素也占了很大的比重，指标一年一定(或不定期确定)，科学性和时效性都不是很强。因此，企业领导要在机构设置及人员配置上给予充分重视，只有培养复合型人才的规划，加大对相关人员的素质培训，才能把成本管理做得更扎实。市场开发部有关人员尤其是报价人员应及时掌握的外包项目的市场行情资料，以便分析总结，为领导进行报价决策提供科学依据，合理科学的标价能为企业带来更好的经济效益。

总之，做投标前评工作(成本预测)是企业投标做到心中有数的一项重要和必须的工作，又是向科学管理要效益的具体举措，在激烈的市场竞争中“企业是利润中心，项目是成本中心”，应不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。