中外合资企业的公司治理结构与一般企业的公司治理结构有何差异?

中外合资企业的公司治理结构与一般企业的公司治理结构的重大差异。这种差异集中表现在如下几个方面：

第一，董事会的构成由母公司所主导，董事会的职能残缺不全。

根据我们对天津开发区200家投资额在1000万美元以上的“三资”企业的调查，合资企业通常是采取有限责任公司的形式设立，合资企业的股东一般只有中外两家投资公司，因而在治理结构上没有股东大会，董事会无法通过股东大会产生。合资企业董事会人员由中外双方协商产生，其比例取决于公司的股权结构。双方协商产生的董事组成董事会。董事长在中外双方合资洽谈时就已拟定，但要通过董事会认可。在董事会的构成方面，只有10%的企业聘请了外部董事，90%的企业没有聘任。从董事会的规模来看，中外合资企业董事会的规模较小，以中日合资企业为例，天津中日合资企业董事会的平均人数为6.3人，而日本母公司董事会人数都在18~20人之间。

董事会的权力配置是公司治理的核心问题，也是确保董事会有效履行职责的前提。董事会的功能一是监督，包括明确责任和监督检查两个方面;二是决策，包括制定战略和制定政策两个方面。虽然各国公司的董事会类型有所差别，但是强调董事会的作用和职责，提高董事会的效率是各国公司治理中普遍重视的问题。从我们调查的情况来看，中外合资企业董事会的权力配置和职能的发挥与母公司的董事会有很大的差别。由于合资企业的董事和董事长由母公司直接指派，因而合资企业的战略制定和实施需要得到母公司的同意方能进行，其职责实际上是负责落实母公司下达的经营战略意图，一些重要的决策，如增资、撤资、高级主管的任免以及产品销售市场的选择等基本上由母公司决定。董事会要对母公司负责，并接受母公司监督，母公司有权撤换不称职的董事。由此可见，中外合资企业的董事会是母公司行政指派的产物，董事会的一些重要职能都由母公司代为行使，合资企业董事会的非独立性表现得非常明显。

第二，高级经理人员由母公司指派，委托代理关系模糊不清。

从公司治理结构的一般委托代理关系来看，股东大会或股东会对董事会是一级委托代理关系，董事会对经理层是另一级委托代理关系。在这两级委托代理关系中，委托人和代理人的关系十分清晰，责任也非常明确，经理层对董事会负责，董事会对股东负责。但据我们调查，中外合资企业的情况并非如此。在合资企业中，母公司不仅直接任命总经理和副总经理，而且还直接任命关键部门的经理。虽然这些任命要经过合资企业董事会的同意，但这往往是一种形式。这种状况导致了合资企业高级管理人员行为的扭曲，一方面，合资企业作为独立的法人实体，具有自己的利益目标，因而，高级管理人员应对合资企业的董事会负责;另一方面，由于母公司掌握高级管理人员的实际命免权，因而，他们又必须服从母公司的指令，并在一些关键问题上代表母公司的利益，而不是合资企业的利益。这使得合资企业的董事会处于极为尴尬的境地，难以真正履行受托人责任，并对经理层实施有效监督。按照《中华人民共和国中外合资企业法实施细则》的规定，董事长是合资企业的法人代表。但调查发现，只有10.1%的企业认为 “董事长的任命权”在合资企业的控制方面很重要;与此相对照，有80.2%的企业认为“有委任总经理的权力”对于控制合资企业非常重要。在中外合资企业，常见的情形是外方人员出任总经理，中方人员出任董事长。合资企业董事长的权利既比不上外资企业的董事长，也比不上我国国有企业的董事长，他无法改变董事会的决定，在外方董事占大多数或绝对优势的情况下，董事长形同虚设。而总经理则享有实际的权利，并能说服外方董事与之共谋，使董事会执行自己的意图。所以，合资企业外方母公司通常强调拥有总经理的任命权，有时甚至将此作为合资的先决条件之一，而对董事长一职则不那么重视。

第三，母公司各自制定经理人员的考核标准，合资企业的内部监督处于次要地位。

调查中我们发现，有60.1%的企业“由母公司制定政策，考核、评价董事及经理人员的业绩”，只有10.1%的企业实行内部层层考核;另有9.3%的企业未建立业绩评价制度。例如，对天津16家中德合资企业的典型调查表明，有56.25%的企业由各自母公司制定不同的经理人员考核标准，37.5%的企业没有建立明确的考核标准，只有6.25%的企业由董事会制定考核标准。可见，中外合资企业对经理人员的考核以母公司的考核为主。

在监督机制方面，中外合资企业普遍未设立监事会。调查表明，只有10.1%的企业建立了监事会，20.1%的企业建立了相当于监事会的机构，其他企业均未建立监事会制度。在中德合资企业的典型调查中我们发现，16家企业均未设立监事会或监事，在对经理人员的监督方面，有62.5%的企业依靠来自外方母公司的财务审计，只有37.5%的企业主要依靠合资企业董事会的监督。这一点与德国企业的治理模式有显著的不同。