我国现有的经理层激励约束机制主要由年薪制、持股制和利润分享制3部分组成。

　　一、固定年薪制

　　固定年薪收入的设计方法也导致了其激励效果不明显，由于总经理主要依据上年指标完成情况来制定下一年的指标，经理人超额完成指标越多，则第二年指标增加的越多，经理人认识到未来一年的工作标准增加的幅度取决于自己当前的工作成果，于是便会减少努力程度，虽然这样做会暂时减少当年获得的奖励，但可避免造成的未来更大的损失。

　　二、经理层持股制

　　经理层持股就是指对公司的经理层实施股票期权激励，其核心是将管理层的个人收益和广大股东的收益，尤其是长期利益统一起来，从而使股东价值成为管理层决策行为的准则。

　　股票期权的激励约束作用综合表现在以下两点:第一,能有效降低企业的委托—代理成本。可以将经理的收益与企业的经营业绩联系起来,使其具有了搞好企业的内在动力。第二,能有效克服经理的短期行为,有利于实现企业的长远发展。

　　股票期权作为一个成熟的市场经济体系下的激励机制,其有效性在很大程度上依赖于公司治理结构的完善与匹配。但我国大多数公司的治理结构不完善、不规范,董事会、监事会及经理人员的权责不明。因此,仅仅对经理人员进行股票期权激励,不能从根本上改变企业的经营状况。

　　三、利润分享制

　　20世纪九十年代以来，美国等西方发达国家在公司治理研究方面逐渐形成一种共识，认为公司管理的首要任务就是为股东创造更多的价值。基于价值的经理人激励管理也随之逐渐兴起，其中最有影响力的是基于经济增加值(EVA)的经理人考核激励。

　　公司采用EVA激励管理技术具有非常重要的意义，EVA激励的特点可帮助经理人明确公司的经营目标就是为了创造更多股东价值。在所有权与经营权分离的现代公司，EVA激励体现了控制权与剩余索取权的有效制度安排，实现了激励与约束的有效结合，从而可以帮助公司理顺治理机制。以EVA为基础的业绩考核体系涉及公司内部管理的方方面面，对改善公司内部管理有重要的帮助。第一，帮助公司真正落实股东资产保值增值的经营目标。第二，帮助公司理顺治理机制。第三，帮助公司提升内部管理水平。第四，帮助公司培养企业文化，公司采用EVA激励管理模式可以影响与改变公司经理人和员工的思维方式及行为习惯，从而达到公司持续创造股东价值，并使股东价值最大化的目标。

　　实施经理人EVA激励注意事项：第一，规模差异的处理问题。EVA业绩衡量方法不能反映公司、分公司或部门之间在规模上的差异。第二，不确定性市场因素的影响。国内外的许多公司采用上期的实际EVA为本期的基准，只有当本期的EVA超过这个基准时经理人才能获得奖金。第三，短期导向的局限性。EVA业绩激励系统将经理人的努力程度、创造力、敬业精神以及取得的业绩与他们获得的报酬相匹配，但EVA激励的短视化问题比较严重。