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律途2.0新思考

2022-11-27 来源：法务之家作者：参与人数：69169人 评论：条

来源：法务之家（ID：law114-com-cn）

投稿作者：吴梦律师，锦天城(厦门)律师事务所合伙人，厦门优秀青年律师，民建厦门法工委副主任，厦门市律协文化建设委委员，厦门市人民调解员协会副会长。本律师重点关注资本市场，股权及投融资，刑事辩护，重大疑难民商事诉讼与仲裁，不良资产处置等法律问题。电话：18759295817，13666006018

最近看了一个新的电影，叫《人生大事》。2022年我也做了三件人生大事。三月，结婚；十一月，交新房。十二月，正式加入锦天城律师事务所。

时光横流，沧海桑田，毕业至今近十年。从开始实习到独立执业，从独立执业律师到律所合伙人，再到成为高级合伙人，律所部门主任。从刚出茅庐到深谙世故；从一无所有到定居厦门；从律政新人到律所高伙；从无所畏惧到瞻前顾后；从单打独斗到抱团取暖；从万金油到专业优化。

哲学上讲：“我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？”那么，律师是什么？律师应该做什么？律师及团队应该如何发展？律师应该如何把握不同时期的发展方向？

一、关于律师事务所。

近期，由于换所，一直在思考什么样的律师事务所适合我，我应该去哪家律师事务所才能在律师职业生涯的第二个阶段，突破瓶颈，进一步提升自我能力和确定最终的专业领域。那么，什么样的律所才是一个好的律师事务所呢？是规模大所好还是精品小所好？律所是不是规模越大越好？律所是否需要品牌化，专业化，精细化？

诚以为，在当下的市场经济环境，律师事务所也是特定市场经济下的产物，律所的发展需要规模化，规模化有利于集中力量办大事，有利于品牌建设，有利于聚集各方面专业人才，提升专业化建设。但是，如果一个律所只是一味的追求规模化，如果一个律所的经营模式或者管理体制只是创设者、管理者投资谋利的工具，这个律所能够快速做大，但一定大而不强，反而，全国各地分所业务同质化，全国乃至本地业务利益冲突可能性就会加大，可能这也是很多大所的困境和规模化的弊端。

二、什么样的律所才是好律所？

敝认为，一个好的律师事务所不是一位追求规模利益，更需要引导年轻律师从善如流，扶危济困。如果一个律所及其管理者只是一位追求规模和经济效益，想尽各种办法拉拢创收高的律师，维系巩固创收高的律师地位，给创收高的律师导入优质的社会资源。有鉴于此，律所青年律师必然唯有利益至上，把律师职业变为了创收谋利的工具。另一方面，律所客服基于案件创收和提成往往也是把案件供给名气大，资历深的律师合作，年轻的律师在最忧患的时期却得不到帮扶，又何谈服务社会，更不要谈对律所有归属感，忠诚度。

一个好的律所应该不断完善考核制度，不能仅仅以业务创收来评价一个律师或者一个律师团队的价值。难道大标的案件，创收高的案件就比小标的案件，创收低的案件更具有公平正义？难道IPO，投资并购，破产重整，不良资产处置项目就比劳动工伤，婚姻家事，交通医疗等案件更有社会价值。

一个好的律所应该在注重规模化，品牌化的同时，更加注重专业化，精细化，部门地区协同发展，勇于担当社会责任。一个律所规模化，品牌化的过程一定是专业化的过程，如果一个律所只注重规模，品牌宣传，那个这个律所一定就有天生的局限性，规模到一定程度就会有天花板，很难再有更高的突破增长了。同时，规模化到一定程度，内部的竞争和利益冲突也会越来越激烈。专业化的提升，精细化的深耕，协同化的提质增效才会行稳而致远。

三、律途2.0阶段新思考

我一直在思考，律师2.0阶段我们能做什么？我们应该怎么做？当然，无论什么行业都是需要顺应市场的，这就是为何沿海一线城市，往往都是行业产业发展的先驱和弄潮儿。我们发现，沿海一线城市，先行专业化的律师已经逐渐成为专业领域的领军者，无论是团队资源配置，服务效率，品牌输出，团队专业化以及人才梯队建设，都已经远远领先传统的律所律师”万金油”和“单打独斗”发展模式。

因此，我认为律师2.0阶段应该是团队成员根据自身优势，结合自身专业兴趣和发展方向，团队内部相互协同合作，逐步将完全市场化的竞争变为团队内部的分工协作，倒逼律师及其团队成员专业化，精细化，品牌化。在此基础之上，律师团队才能有效的整合分配资源，才能更好的维持团队的稳定性，所有成员分工明确，梯队化培养，保障团队成员的收入稳定提升，才有可能进一步对外拓展更大更匹配的客户资源，才有可能响应及时、提升服务质量、优化服务的客户，进一步提升律师团队的单位时间价值，做大市场这块“蛋糕”。

风起于青萍之末，浪成于微澜之间。近期转所寻找新的律师事务所单位时，我遇到锦天城的林富志主任，他说：“当你看到别的律师已经通过团队化发展取得巨大的成功的时候，你不用再去质疑他的合理性，不用犹豫，马上去模仿他，我们一定会取得不错的成绩。”这是林主任当年加入锦天城厦门的想法，目前他和他的团队已经逐步发展成为锦天城的核心领先团队，团队成员30多人，年创收近3000多万。在厦门，我还没有遇到哪个传统律所或者律师可以做到如此的成绩。而且，在我加入锦天城厦门之后，在一次与上海总部的足球交流活动中，我得知上海的某个主任团队一年有几个亿的创收，更是让我震惊，崇拜之情无以复加。

那天，林主任说，目前阶段，他们团队正在尝试完全团队公司化。他说，你可以想想为什么金杜，中伦是咱们律师行业的“金字招牌”“行业天花板”“律界航母”，就是因为他们逐步公司化或完全公司化。诚然，传统的律师事务所的发展模式在于靠发挥律师个人能力及其资源，但是在全球化、市场化、信息化高度发展的今天，在中国制造跨境出海、走向全世界的当下，在中国智造不断产业升级、兼并收购、跨地域协同发展的需求下，就必然要求律师事务所能够及时响应甲方的要求，在第一时间就能派遣律师团队及专业人才与企业并肩作战，为企业的战略需求扫清障碍，理顺法律关系，保障合作安全等。在此情形下，律师个人能力或者单个律师团队的服务能力往往很难满足合作伙伴的高效的、协同性的要求。我想，团队公司法可能就是律师阶段的3.0版本了吧，甚至可以说，律师事务所公司法可能就是律师未来的4.0发展模式了。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。如今，即将迈入职业生涯的新阶段，在这个阶段，只有把团队、业务、专业、规模、品牌、分配体制有机融合起来，抱团发展，团队紧密协作，分工协同倒逼团队成员专业化，才能在未来充分的市场化竞争中从容应对，才能逐步优化团队业务方向、目标客户；才能逐步提升团队专业化素养，提高服务效率，拓宽服务范围及对象。律途漫漫，从律经年，逝者斯夫，不舍昼夜。

[责任编辑：柳叶]

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